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杜鹃国美未来也要造手机

2019年05月14日 栏目:法律

不装,干脆,但谦恭,这是对眼前的国美控股集团CEO、国美战略决策委员会主席杜鹃的直观印象。重掌国美以来,杜鹃出现于公众视野的次数少之又少

不装,干脆,但谦恭,这是对眼前的国美控股集团CEO、国美战略决策委员会主席杜鹃的直观印象。

重掌国美以来,杜鹃出现于公众视野的次数少之又少,她选择此时站出来言说国美战略背景或有二:异于苏宁的零售改造之路有了可以说的成绩单;国美有了新想法。搜阅国美发现很是热闹,进军金融、老臣执掌国美等消息,似乎,国美正把自己放在新的起跑线上。

采访中,杜鹃给《财经》描写了她对国美未来的规划,以专为主,即国美本次商业变革将以强化家电零售板块专业能力为核心;同时板块联动,指在国美控股团体主导下,将原来的业务体系重构为线下零售、互联、智能家居/家电、 智能、金融投资、地产六大业务板块,并打通各业务板块,实现六大业务板块联动。

这是一个生态,杜鹃说。

她还说,未来智能将成为消费者日常生活的核心触点,抢占屏幕是国美打造生态圈的关键所在,国美智能板块将通过自有平台研发、生产与第三方定制相结合的方式进军智能制造领域,未来将打造以国美自有品牌智能为核心的生态圈。

届时的智能阵营将更加热闹,华为小米们又迎来一个自己能卖的对手。

盈利

杜鹃对国美控股集团旗下上市公司国美电器()事迹颇为骄傲,连续实现九个季度盈利。2014年净利上升43.4%至12.8亿元人民币。这可以让她和团队不用忐忑地面对狱中的夫君黄光裕。国美电器总裁王俊洲也难掩自豪,我觉得不赚钱,总不是一件特别安全的事儿,中国大部分人还是觉得出了门兜里没钱这个东西挺别扭的。

王此说显然意有所指,京东等同行正在亏损。

当然,暂时亏损其实不意味着未来没有希望,而一时盈利也不意味着拥有未来。有的观点认为,连续盈利的国美在电商之路上走得并不如苏宁那末迅疾决绝,资本市场对京东、苏宁和国美悬殊的估值也反应了这种观点,尽管不同资本市场估值水平存在差异。但在给国美贴上恐龙标签前,先看看国美如何在艰苦行业环境中实现盈利的也并非没有价值,即使将来证明标签贴的不错。

作为零售老将,王俊洲也觉得没有人再去排斥互联,谁再排挤互联,在这个社会上无法生存,互联给予零售的是思惟方式变革。之前零售商围绕供应商运行,海尔让我干什么,我干什么,格力让我做什么,我做什么,而现在零售业运营中心是客户。

随之变化的是定价规则。之前,进货价加上我的毛利,就是零售价,有一天我们突然想通了,进货价和客户一点关系没有,无论进货价多少,客户只接受2500,你就是3500进货,你也得卖2500,因为3500客户不接受。国美业务模式开始从原来供应商来主导的商品和价格模式,转化成以客户需求为主导的商品组合和定价模式。王俊洲认为这是国美能够盈利的重要原因之一,为何我们和竞争对手利润率差3%,主要是基于国美低成本、高效率供应链的支撑。国美把所有采购拉平构成大家电的千亿采购平台,这使国美能有很强的议价空间。

王俊洲认为,这个变化的前提在于国美这两年走了全渠道发展方式,即offline(线下实体店)+online(线上电商)+mobile(移动端)。与苏宁更多把重心放上不同,线下地面店仍在国美经营中占重要地位。国美电器首席财务官方巍说得则更为直接,国美不是在单纯向互联发展,国美是在向线上线下融会的发展。

方巍认为,即便在互联时代,国美也不能丧失自己的零售本质,零售本质一失,国美就变成了互联公司,国美是不应当成为互联公司的。由于它本身不具有互联基因,它是以商品和零售的核心竞争能力为主,零售核心竞争能力还是在商品采购和物流,和店面体验为主。

在杜鹃和王俊洲看来,这种策略是成功的。至少现在看来,国美地面店仍在增长。去年及今年一季度,一线市场地面店同店增%,2三线市场同店增%。大家都知道互联分流地面店份额,但是国美同店一直稳步增长,说明互联分流的不是国美的,是他人的。王俊洲对《财经》说。简单理解为谁压缩谁的空间其实不准确,只是强者挤掉弱者的份额。

方巍表示,上市公司报表体现的线上和线下成本已持平。线下费用率大约15%,线上也是15%。线上主要本钱为物流配送,可以达到%,还有广告促销、人工。线下成本也是三大块:租金、广告促销及人工。

中高端

近日阿里联手苏宁。主流的分析是阿里看上物流,苏宁看上流量,实体门店在中高端产品的推广和体验谁来做?王俊洲反问,国美做的就是这一段。

在国美看来,电商走到今天,消费习惯产生变化,中低端和标准化产品程度高的商品在走电商,而体验性强、中高端商品,地面店仍然是消费者主选渠道。纯电商平台的前两页商品,电视机、冰箱,笔记本电脑等占销售额80%以上,而相同型号的60款机器拉到国美店里面,只占20%,把低价商品拉到店里客户不一定买。

王俊洲说,现在国美地面店流量仍在增长,哪些消费者选择地面店?王俊洲告诉,通讯产品销售增长幅度很快,这意味着年轻客户在增加;白色家电销售增长速度很快,这说明有家的客户在增多。大数据分析没有明确指向中高端人群,可似乎暗合。

固然,地面店经营国美并非一成不变,明显的是营销。之前媒体广告一打,客户就来了,如今媒体作用在下降。这种情况下靠什么?靠我们大批员工到社区营销,靠员工与客户一对一在社区沟通。近国美在广州做了一次活动,让营业员找到有亲戚朋友在的单位,说国美要搞促销活动,销售很好,一天销售一亿多。通过这种方式实现的客户引流,连广告费都省了,任何时候任何工具都代替不了人与人之间的沟通。

互联+时期的地面店经营其实不意味着一味依赖线下,还需要花费大量心思上。今年初国美鼓励员工推微店,现在数量已近三万,主推商品为小家电和3C产品,客单价大约元,半年卖了三四亿。王俊洲也说没想到能做的这么好。王认为微店不在于卖多少,在于跟客户建立了紧密的沟通机会。

微店里一款针对女性的日本震动美容仪销售为火爆,这尚在情理之中,另一款火爆产品有点难以意料:iPhone4,销售40万台。这个异常的爆品惊动了国美去研究这些人的朋友圈,发现两类人是主要客户:十几岁女中学生,没钱想用苹果,更重要的是小屏幕刚恰好,中学男生则很少用;40多岁的中年女性,讲实用不在意面子。

下一步,国美将增设独立的微店项目部,利用1700家门店和20万员工,构成1700个微店群及20万个微店主。与此同时,国美每年将在2三线市场增加100多家店,在大城市数量是收缩的,但店面单体在变大。在二三线城市电商渠道才占2%份额。国美的竞争力在中小城市在增强。

现在,国美服务人群约1.2亿,国美希望2017年这一数字达到2.5亿,国美相信这2.5亿消费者中很多是线上线下穿行的人,而非线上或线下的单一忠实者。

物流

与王俊洲相比,作为国美控股集团CEO的杜鹃给描绘的蓝图更宏伟,她提出将全面推动国美实现互联+时代下的战略升级。在此宏大战略中,外界感受多的是国美对金融的进军。杜鹃直言金融将会是国美生态中非常重要的一块。另外,除推出自己的品牌,国美还计划推出自己的社交平台美信,并设立为独立的业务部门。对这个看上去是在挑战的社交工具,杜鹃着墨不多。

值得一提的是,杜鹃表示发展新业务国美对团队会给予股份激励,在看来,这是个关键问题。

今年国美对业务似乎也给予厚望,直观证据当属国美创业元老李俊涛、何阳青等人担任国美高层,上文提到的员工微店业务也是在今年展开。线下对传统零售出身的国美当然重要,但如果以此为忽视线上的借口就是愚昧了。据国美数据,目前约%定单量来自线上,去年这个数字是%,%的线上订单中,有45%左右来自移动端,去年这个数字是25%。在国美2017年600亿的销售目标中,除直营家电业务还包括平台业务。

与发力线上平行的还有一些线下业务,物流是受关注的一个。这也是阿里苏宁合作中被认为吸引阿里的一个因素。我们两家物流体系,即家电零售配套的物流体系以及在全国性的完整性几乎一样。

王告诉,国美在600家城市里设有配送中心,理论上讲这600家城市可以做到当天买当天送,纯电商平台做到这点很难,某纯电商平台在全国有三十多物流中心,这三十多个城市其可以做到当天买当天送,之外的城市很难,例如离北京很近的张家口,客户在其平台上下电冰箱的单,如果今天有20个人下单肯定能做到明天就送,如果两个人下单来回车一趟运费1200,这两台冰箱怎样能分担物流成本?

有些产品,电商始终卖不过国美,主要是物流限制。物流正成为国美对抗电商的杀手锏。今年,物流体系的扩大还是国美重要任务,所有进入的城市把物流体系铺上去。

王俊洲看来,目前物流价值已被充分认可,但维修和售后安装业务价值仍忽略,现在看不出来,因为现在都是供应商提供,今后供应商在无力提供情况下,零售商没有这个职能在很多地区是不能卖的。国美把物流和维修和售后放在同等重要位置,配套600家物流中心,一定会出现600家售后中心,这是国美开店的先决条件。

建立全商品竞争能力也是国美今年的重要工作。这个有点费解的词汇含义其实不复杂,国美客户群和天猫京东不相同,因此要根据国美客户群来建立采购、组货、制订零售价格的能力。王俊洲说。这不是一件容易事,目前其差异化商品占比为32%。

有意思的是,阿里联手苏宁消息带动国美股价大涨,这可以看做资本市场对国美估值有了再认识,也可理解为资本市场对未来国美寻觅流量入口搭档存在希冀。问是否存在这种可能性,王的次回答颇为含糊。国美不会考虑是吗?再问。我并没有此类表述。我只是强调,我们在寻找自己的方式,来增强我们的在店面的流量和在互联的流量。王俊洲这样辩驳到。您的答案就是开放的?再问。王回答,不能乱说。

这个答案就有点玄妙了。

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